La quête sans fin de RenewAire pour une mise sur le marché plus rapide

RenewAire est une société américaine spécialisée dans les unités de ventilation à récupération d'énergie pour les marchés de l’immobilier résidentiel et commercial. Les unités sont disponibles dans plus de 20.000 configurations de produits prêts à l'emploi. A deux pas de l'Université du Wisconsin-Madison, où la philosophie QRM est née de l'esprit du Professeur Rajan Suri, RenewAire est l'un des premiers à l’avoir adoptée.

En 2018, après 12 ans, ils savent encore très bien pourquoi ils poursuivent leurs efforts :

  • une augmentation de CA de 69% au cours des 3 dernières années
  • le délai d'exécution est en moyenne la moitié de celui de la concurrence
  • les frais généraux sont inférieurs à 15% du chiffre d'affaires
  • en 12 ans, les coûts totaux de personnel des ouvriers ont été réduits de 20 %, tout en augmentant les salaires de 60 %.

Un peu d’histoire

Avant de commencer à appliquer les principes du QRM, RenewAire n'était qu'un petit acteur sur le marché des systèmes de ventilation. Ils se demandaient alors comment ils pouvaient concurrencer des entreprises beaucoup plus grandes et disposant d'une grande capacité de recherche et de développement. A cela s’ajoutait de gros soucis de planification.

Il s’avérait impossible de prédire la demande. Lorsqu'un client se plaignait d'un retard de livraison, sa commande était traitée en accéléré mais d'autres commandes étaient alors mises en attente et finissaient elles-aussi à être en regard. De cette façon, RenewAire avait créé une spirale négative avec un nombre croissant de plaintes, un nombre croissant de commandes urgentes et un retard croissant des autres travaux. Ils étaient débordés d'inventaire et ne pensaient pas pouvoir rester dans leur établissement plus longtemps.

Grâce à l'introduction de QRM, l'accent a été mis sur le processus de la commande à l'expédition et l'entreprise a pu rester dans ses locaux pendant trois ans de plus alors que l'entreprise connaissait une croissance de 50 %.
Entre 2002 et 2014, l'entreprise a obtenu des résultats spectaculaires et augmenté sa part de marché de 130 pour cent (doublé), augmenté ses revenus de 254 pour cent et augmenté le nombre total d'employés de 108 pour cent. Le temps de traitement dans l’atelier a été réduit de 56 à 80 %, selon le type de produit. Les coûts des produits ont diminué, tandis que la qualité a augmenté. Les bénéfices ont largement dépassé les investissements.

Depuis 2014, l’application du QRM a été étendue à l'ensemble de la chaîne, de la cotation à l'encaissement.

En 2017, les temps d’attente interne étaient devenus si courts que la chaîne d'approvisionnement externe était devenue le facteur limitant. C'est pourquoi RenewAire a souhaité que ses fournisseurs réduisent également leur MCT (Manufacturing Critical Path Time). Étant une entreprise relativement petite, leur pouvoir d'achat n'est pas très élevé. Il a fallu déployer beaucoup d’efforts pour convaincre les fournisseurs des avantages de QRM, en organisant des sessions de formation. Ceux qui ne voulaient pas suivre la philosophie de RenewAire, ont été remerciés et remplacés par d'autres fournisseurs, souvent plus proches.
La même année, le secteur a été confronté à une forte augmentation des commandes. Chez RenewAire, l’augmentation du délai d'exécution a été maitrisée pour atteindre 5 à 6 semaines, tandis que chez les concurrents le délai d’exécution est passé de 10 à 12 semaines à 26 semaines.

La mise en œuvre des 4 principes du QRM

Se concentrer sur la réduction des temps d'attente était la solution. Ce principe QRM a aligné leurs objectifs à ceux de leurs clients. De plus, ce principe a contribué à lier les personnes de l’entreprise les unes aux autres. Tous les départements travaillent maintenant à l'unisson.

Des équipes multidisciplinaires ont été constituées pour les segments de marché ciblés. Ces équipes s'occupent de tous les processus autour d'une commande, de la vente à la planification de la production jusqu’à la distribution.

De même, le mode de production a considérablement changé. De grandes chaînes de montage avec beaucoup de stock intermédiaire ont été remplacées par des cellules QRC (quick response cell), exploitées par 2 à 5 personnes. L'assemblage ne commence que lorsqu’on est certain que l’on pourra terminer le produit.

Une certaine surcapacité a été créée délibérément, ce qui réduit les files d’attente. Les temps libres sont consacrer à améliorer les processus, à se former.

Ce que l’on peut observer lors d’une visite de l’entreprise :

  • Chaque matin, Renewaire commence par une courte réunion (stand-up meeting) au cours de laquelle les problèmes peuvent être présentés et discutés. De cette façon, tous les problèmes pertinents sont passés en revue en 15 minutes et la journée de travail peut  commencer correctement.
  • La gestion dans les cellules de production QRM se fait via un tableau de planification physique. Des drapeaux rouges et bleus sont également utilisés pour indiquer s'il y a un retard par rapport au planning et déclencher si nécessaire des heures supplémentaires.
  • En production, Renewaire travaille avec des tailles de lots maximales desquelles ils ne s’écartent pas. 
  • Il n'y a pratiquement pas d'en-cours de fabrication sur le site de production. La règle ici est 'Ne commencez jamais ce que vous ne pouvez pas finir immédiatement'.
  • Une grande attention est accordée à la formation croisée intensive et à la manière de motiver les employés à le faire. Grâce au ‘crosstraining’, les collaborateurs des équipes apprennent à mieux connaître les familles de produits et peuvent ainsi accomplir autant de tâches que possible et se soutenir ou se soulager mutuellement. La formation croisée est stimulée par un système de récompenses basé sur le gain d'étoiles dans lequel l'initiative est laissée aux employés eux-mêmes. Ils s'appliquent à acquérir une nouvelle compétence.
  • L’indicateur MCT (‘manufacturing criticial- path time’) est utilisé pour mesurer le temps de passage. 

Différences avec l’Europe

Les entreprises américaines osent travailler avec une capacité inutilisée qui permet de répondre plus facilement aux problèmes. Les employés peuvent être déployés de manière flexible (moins de fonctions spécifiques ont été assignées dans l'atelier) et pendant les périodes moins occupées, ils s'engagent, entre autres, dans le programme de ‘crosstraining’. De cette façon, ils peuvent continuellement améliorer et augmenter leur employabilité flexible. En Belgique, les entreprises ne prévoient bien souvent pas de réserve de capacité en interne et des travailleurs intérimaires sont embauchés en période de pointe. Toutefois, cela signifie que les employés permanents ont moins d'occasions de travailler à l'amélioration continue, puisqu’ils sont toujours chargé à 100 % de leur capacité.

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Sources

(Source photo ci-dessus: RenewAire)